文/張廣南

《超預算管理》的作者巴扎特• 伯格納斯

如果在今天仍在用一百年前的技術制造汽車，你一定會覺得不可思議。既然這樣，那么你為什么接受在今天仍用一百年前的管理模式來管理企業呢？！

挪威管理專家巴扎特·伯格納斯為這個問題持續思考了二十多年，思考的結果是寫出了《超預算管理》的管理著作。巴扎特還在繼續思考這個問題的終極答案，在管理大師加里·哈默那里，他聽到了中國的海爾正在進行對傳統管理顛覆性的創新。在加里·哈默和同事賈尼尼的推薦下，巴扎特來到海爾一探究竟。

“海爾非常有勇氣進行如此大力度的變革，而且變革的深度遠遠超出我來之前的想象。”巴扎特說，此次調研讓他對海爾非常佩服，并且學了很多東西。來海爾之前，巴扎特閱讀過海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏的文章，帶著很高的期待來海爾探訪。跟張瑞敏交流完之后，巴扎特由衷地說：“我覺得不僅僅滿足了我的期待，而且遠遠超出了我的預期。”

巴扎特不僅僅是個管理學家，還擔任過兩家大型企業的CFO、CEO。他對張瑞敏的印象很深刻，“張首席是一個非常有智慧的人，而且長時間非常一致地堅持自己系統的想法。我覺得海爾的員工是非常幸運的，我很羨慕你們有一個好領導。”巴扎特預感到，很快就會有很多外國人、外國公司到海爾來學習管理經驗。

到底是怎樣的思想碰撞深深觸動了巴扎特的心？

本文用下面一組精選的對話回顧兩位管理探險家的精彩時刻——

巴扎特：很多企業在科技創新方面充滿激情，但在管理創新方面卻非常膽小。海爾的獨特之處是用科技創新的激情來進行管理的創新，非常難得！

張瑞敏：科技創新和管理創新的關系是這樣的，我堅信諾貝爾經濟學獎獲得者、制度變遷理論創始人道格拉斯·諾斯的觀點：如果企業的制度和管理模式不對，就不存在真正的科技創新。如果企業的制度和管理模式對了，就會帶來更多的科技創新。

巴扎特：我同意你總結的硅谷悖論。但創造硅谷公司的這些人肯定都是很聰明的人，他們為什么會看不到這一點呢？我覺得可能是這些小公司做大以后，請咨詢公司學習大企業管理方法，最后變成官僚層級，變得僵化。

張瑞敏：其實你的書里已經有答案，自己主動給自己設定目標，和被動地接受別人設定的目標是完全不一樣的。硅谷公司的創業者創建的時候是自己給自己設定很高的目標，非常有創業的動力，但是變大了以后，就變成被動地接受別人設定的目標，再沒有主動性和創造性了。

海爾的“人單合一”說得極端一點，還不僅僅是超預算，而是去預算。因為每一個小微創業團隊是自己給自己設定目標，我們只管你的目標是不是引領。

巴扎特：硅谷悖論打比方就像人從一個小孩慢慢變大，人變老的規律無法改變，但企業和公司是可以選擇的。

張瑞敏：這個比喻很好，人沒辦法選擇，公司可以變成很多小公司，變成很多“小朋友”。所以，有一句話我很欣賞，大不是美，小也不是美，從小到大才是美。

巴扎特：所有的公司都面臨一個難題，那就是如何制定目標，海爾是怎么做的呢？

張瑞敏：傳統的公司制定目標存在一個很大的問題，那就是制定一個死的目標，但是人是活的，讓這些活的有創造力的人去執行一個死的目標，所以整個公司就死氣沉沉的。海爾的做法是兩維點陣，橫軸是“數”，縱軸是“人”。

我覺得預測未來不如創造未來，很多人關在辦公室里冥思苦想預測未來，不如讓創業團隊自己去面對未來，自己去創造一個未來。

巴扎特：德魯克說，傳統的管理就是給員工添麻煩，讓員工的事情更難辦。

張瑞敏：德魯克對我們啟發最大的一句話就是他在美國CEO大會上說的那句，企業里最不懂企業的就是CFO，因為他只關注過去，而企業需要關注未來。當然你這個CFO除外。

巴扎特：科技和產品方面的創新是容易的，而管理創新很難。因為，對手很容易抄你的產品，卻很難抄你的管理創新。所以，管理創新會成為海爾的競爭優勢。

張瑞敏：對！管理創新與文化和哲學有關，就是基因。比方說，一個人活到一百歲，如果把他的生活習慣和食譜照著復制，你就能活到一百歲嗎？不可能！

……

巴扎特：謝謝張首席，今天學到很多，我覺得非常震撼，不僅僅是因為海爾在商業上的成功，更是因為海爾在管理創新方面的歷程讓我敬佩。如果您允許，我想把海爾的案例加入到我的《超預算管理》書中。

張瑞敏：謝謝！您的《超預算管理》也帶給我非常大的啟發。