我們都知道，中國的創(chuàng)業(yè)者在執(zhí)行力、迭代能力、洞悉用戶、賺錢能力、商業(yè)模式上，都是非常牛的。但我今天想講講這些之外的8件事情。我曾在蘋果、微軟、Google工作過，中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)跟這些頂尖的美國基業(yè)常青或長期偉大的公司還是有些差距。所以，我今天想分享一下我在這3個(gè)偉大公司學(xué)到的8件事情。回頭想一想，我看到的哪些事情是這3個(gè)公司中，至少2家甚至3家都已做到而國內(nèi)很多大的公司還沒有做到的?

　　1、企業(yè)愿景

　　這3個(gè)公司對愿景都非常重視，而且會花很長時(shí)間討論公司愿景應(yīng)該是什么。

　　中國大部分創(chuàng)業(yè)者沒有做這件事或做得比較虛。我們也看到很多大公司，愿景是以用戶為中心、以人為本，或者誠信，或者成為行業(yè)最偉大的什么，感覺真的很虛。但一個(gè)公司，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，真的需要一個(gè)宏偉的愿景。

　　舉幾個(gè)例子。美國福特的愿景是，讓每個(gè)人都能買得起車，讓每個(gè)人都能看到很美的環(huán)境;日本索尼的愿景是，改變?nèi)毡矩浭橇淤|(zhì)的觀點(diǎn)。

　　可以想象愿景對公司有多么大的影響。索尼的愿景是員工工作的動(dòng)力。他會覺得自己努力工作并不僅僅是為了賺錢、養(yǎng)家糊口，更重要的是為了幫助國家在國際上揚(yáng)名或者改變不好的名聲。福特員工想的是，他要幫助每個(gè)美國人都能買到自己的一輛車。這能鼓舞每個(gè)人。當(dāng)他們開始做汽車時(shí)就會考慮這些。當(dāng)你面臨問題岔路的時(shí)候，應(yīng)該怎么做?一個(gè)好的公司愿景是可以幫助一個(gè)公司在管理上做出好的決策的。

　　我曾經(jīng)工作過的幾個(gè)公司都有非常宏偉的愿景。比如在Google時(shí)，Google的愿景是組織全球信息，讓每個(gè)人都能隨時(shí)隨地獲取。我想，在這樣一個(gè)愿景下，如果你面臨比如Gmail應(yīng)該收費(fèi)還是免費(fèi)時(shí)，答案就很清晰了，當(dāng)然是后者。

　　微軟也有一個(gè)很偉大的愿景：讓每個(gè)書桌上都有一臺電腦。這在25年前真的是一個(gè)不可想象的事情，但后來達(dá)到了。當(dāng)然，達(dá)到愿景有時(shí)也是一個(gè)麻煩事，因?yàn)槟阈枰粋€(gè)新的愿景了。微軟就做得不是非常好。當(dāng)時(shí)經(jīng)過討論，公司的新愿景是：幫助用戶發(fā)揮他們的潛力。這就很弱，因?yàn)橹v得很虛了。

　　所以，一個(gè)很好的公司一定要想，有什么樣的愿景可以鼓舞每個(gè)員工每天的工作，當(dāng)他面臨很大抉擇的時(shí)候能夠幫他做對判斷。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)人及管理機(jī)制

　　一個(gè)偉大的公司，一定有非常棒的領(lǐng)導(dǎo)人，還有非常好的管理機(jī)制。

　　非常棒的領(lǐng)導(dǎo)人是什么意思呢?可能我們會認(rèn)為，有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我們看到，有些領(lǐng)導(dǎo)者非常善于溝通，有些領(lǐng)導(dǎo)者非常獨(dú)裁，但有魄力。有些領(lǐng)導(dǎo)者可能非常民主，有些可能非常會放權(quán)，有些可能會非常好地研究商業(yè)模式，然后來分工。到底哪種是最好的管理模式呢?其實(shí)我的總結(jié)是，最好的領(lǐng)導(dǎo)者，他需要有多種領(lǐng)導(dǎo)模式。任何一個(gè)只有一種模式的領(lǐng)導(dǎo)者，他最后都沒有辦法打造出一個(gè)偉大的公司，因?yàn)槊考夜径伎赡軙胁煌那榫啊９驹跊_刺的時(shí)候，可能非常需要一個(gè)有魄力、溝通能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者;但當(dāng)一個(gè)公司達(dá)到穩(wěn)定的程度，準(zhǔn)備培養(yǎng)年輕人的時(shí)候，需要好的導(dǎo)師、教練型的領(lǐng)導(dǎo)者;而公司面臨危機(jī)的時(shí)候，可能需要一個(gè)獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)者;當(dāng)公司有一批很有能力的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，需要一個(gè)放權(quán)式管理者。

　　我經(jīng)歷了比爾˙蓋茨、史蒂夫˙喬布斯，經(jīng)過了蘋果一批非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。當(dāng)然，要有自己的風(fēng)格，但要牢記，一個(gè)真正偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)是能夠在不同情景下用不同的方式管理自己的公司的。

　　可能你會覺得Google的拉里˙佩奇彬彬有禮。其實(shí)在面對公司重大決定時(shí)，他是非常果斷、非常堅(jiān)決的。你可能會覺得喬布斯非常獨(dú)裁，但他可以感動(dòng)他的員工。所以，必須有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，讓公司能夠執(zhí)行起來。

　　不同公司有不同結(jié)構(gòu)。我在Google碰到的結(jié)構(gòu)是我認(rèn)為最適合創(chuàng)業(yè)型公司的，而且是可以從0做到1萬的。這套機(jī)制叫作OKR，有以下幾個(gè)成分：公司要有一個(gè)大的愿景;每年知道往這個(gè)愿景邁近一步;每年要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)有什么樣的以數(shù)據(jù)為根據(jù)的結(jié)果，以此來衡量今年是否有結(jié)果達(dá)成;然后從一年拆分到每個(gè)季度，再從整個(gè)公司拆分到每個(gè)部門，每個(gè)部門拆分到每個(gè)經(jīng)理，每個(gè)經(jīng)理拆分到每個(gè)個(gè)人。Google的做法，就是讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，每個(gè)人都有年度考核，這些考核一定是SMART的——S是特定，M是可衡量的，A是可達(dá)到的，R是相關(guān)的目標(biāo)，T是基于時(shí)間的。

　　如果公司一年能夠劃分為四季，一個(gè)公司劃分成多個(gè)部門，每個(gè)部門劃分到每個(gè)個(gè)人身上，而每個(gè)人的目標(biāo)加起來，部門就達(dá)到了自己的目標(biāo)，部門的目標(biāo)加起來就會達(dá)到公司的目標(biāo)。這是Google發(fā)明的，也是Google發(fā)揚(yáng)光大的。Google從10個(gè)人做到我離開時(shí)1萬個(gè)人，在用這套系統(tǒng)。很多公司也在用這套系統(tǒng)。這是個(gè)非常好的讓千人公司能夠執(zhí)行得非常好非常快的方法。

　　3、人才的價(jià)值

　　我是讀博士時(shí)進(jìn)入蘋果的。

　　當(dāng)時(shí)有一個(gè)博士是世界上最棒的操作系統(tǒng)開發(fā)人員和研究人員，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的20個(gè)人，有19個(gè)被挖到微軟去了，只有一位論文還沒寫完，留在了CMU(卡內(nèi)基梅隆大學(xué))。喬布斯當(dāng)時(shí)離開蘋果需要做操作系統(tǒng)，他來到CMU，干脆把這個(gè)人定了下來。這就是當(dāng)年我的同學(xué)阿碧特丹尼。如果你是真正20年以上蘋果粉的話，就會知道當(dāng)年的蘋果操作系統(tǒng)和iMac是不能用的，爛到不行。真正從技術(shù)上解決蘋果問題的是阿碧。他把蘋果的操作系統(tǒng)整個(gè)替換掉了，重新雇了一個(gè)人。這樣一個(gè)人對一個(gè)公司來說值多少錢呢?這樣的人才肯定是無價(jià)的。

　　我在微軟時(shí)碰到一個(gè)人。當(dāng)時(shí)微軟接受了和IBM合作的操作系統(tǒng)，因?yàn)閃indows當(dāng)時(shí)有一個(gè)問題，自己不做Windows，但這個(gè)人說解決了Windows的這個(gè)問題，拯救了公司。

　　在Google有一個(gè)人叫杰夫帝，他是真正改造公司整個(gè)產(chǎn)品架構(gòu)的人。進(jìn)入公司以后，他把之前人寫的每行代碼全部扔掉重寫。他發(fā)明了很多應(yīng)用。他做出了這么偉大的貢獻(xiàn)，這樣一個(gè)偉大的人值多少錢?

　　信息時(shí)代一個(gè)人的價(jià)值是特別特別巨大的，不同于工業(yè)時(shí)代一個(gè)厲害的工人比不厲害的工人生產(chǎn)力多30%～50%，頂尖人才跟普通工程師比，應(yīng)該是1萬倍、10萬倍的價(jià)值。當(dāng)你們做公司時(shí)發(fā)現(xiàn)這樣的人才，一定要慷慨地留住。

　　4、產(chǎn)品方法論

　　每個(gè)公司都有自己的產(chǎn)品方法論。你要知道自己公司的產(chǎn)品方法論是什么，堅(jiān)持用這個(gè)方法論去做，確保它的可擴(kuò)張性。

　　微軟的產(chǎn)品方法論是什么呢?微軟的一名大將寫了一篇博士論文，其中提到只要雇一個(gè)聰明人，大工程拆分成小工程，再雇一批小工程師，寫出規(guī)格的API，一搭起來就OK了。這就是微軟整個(gè)公司建立時(shí)的基礎(chǔ)。微軟當(dāng)時(shí)做的很多事情都基于這個(gè)方法，所以微軟能用3萬個(gè)人寫出Windows。微軟有很出名的設(shè)計(jì)師、架構(gòu)師，其中的架構(gòu)師就是天才，在他的設(shè)計(jì)下找一批小朋友就能形成大成就。

　　Google的產(chǎn)品方法論是什么呢?降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你做產(chǎn)品從100個(gè)人到1000個(gè)人的時(shí)候，這1000個(gè)人的生產(chǎn)力，可能有700個(gè)人被耗損了，因?yàn)橛姓味窢帯⒐葱亩方恰o效溝通等各種問題。能100個(gè)人千萬不要1000個(gè)人做。有沒有可能100個(gè)頂尖的人做出1000個(gè)人的事情?所以，Google永遠(yuǎn)是最小的一批最聰明的人，放權(quán)讓他們做。微軟很厲害的架構(gòu)師到Google申請工作都沒要，不是人不優(yōu)秀，而是從不同的引擎放到不同的架構(gòu)中不契合。Google是不相信架構(gòu)師的，而是相信一批天才的人，可以用OKR解決問題。

　　5、真正的偉大

　　真正偉大的公司，當(dāng)它偉大的時(shí)刻，誰都會享受它的偉大，被世界認(rèn)可。但是，真正艱難的時(shí)候，才會讓我們看到，偉大公司的創(chuàng)始人能做出什么樣的事情。

　　喬布斯是多么驕傲多么愛面子的一個(gè)人，但當(dāng)他回歸蘋果時(shí)，他做的第一件事情是什么?就是跟微軟認(rèn)輸，當(dāng)微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE。承諾自己不做辦公軟件，用微軟Office，就是為了拿到微軟的錢、投資、認(rèn)可，讓他買一段時(shí)間，趁機(jī)開發(fā)自己真正想做的下一代iMac，甚至iPad、iPhone。

　　即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是在需要的時(shí)候能夠忍住，能夠放下自己的面子，能夠?qū)ψ约鹤盍w慕嫉妒恨的人俯首稱臣。所以，每個(gè)創(chuàng)業(yè)者在我們自信、驕傲的時(shí)候不要忘記，為了自己的公司做出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認(rèn)可的人做出一些妥協(xié)。

　　6、人才制度

　　建立一個(gè)吸引并留住人才的制度。

　　首先，管理者至少應(yīng)該花20%的時(shí)間找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的時(shí)間來找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10個(gè)人是誰，要非常照顧他們，確保他們不能走。

　　比如，微軟要確定公司6萬個(gè)人中的600個(gè)人是誰，基本上后者每人每年有50萬美元的收入。這是10多年前的事情。可見這樣的激勵(lì)是多么重要。對最棒的人才要非常慷慨。你看跟喬布斯一起創(chuàng)業(yè)的那15個(gè)人，后來有些人走了，跟蓋茨合作的人也走了很多，因?yàn)樗麄儾]有把更多股權(quán)分給大家，所以散財(cái)才能人聚。Google當(dāng)年不斷從微軟挖人，包括我在內(nèi)，挖了上千人，出了工資的數(shù)倍。微軟有什么辦法呢，我再也不可能弄這么多錢雇你啊。后來人就不斷地走。微軟又試了一些方法，比如把Google告上法庭，后來也沒什么用。

　　我們再來看看Google面臨這個(gè)問題時(shí)是怎么處理的。因果報(bào)應(yīng)啊，Google是怎么對待微軟的，F(xiàn)acebook就是怎么對待Google的。我在Google的時(shí)候，F(xiàn)acebook也出10倍的價(jià)錢挖Google的人。所謂10倍的價(jià)錢，并不是年薪，而是未來5年可能是10倍，因?yàn)槟氵€沒上市，可以講故事嘛。后來Facebook上市，這些人最后的確拿到了5～10倍的薪酬。

　　Google當(dāng)時(shí)是怎么做的呢?我們很清晰地知道，公司最棒的5%的人是誰，當(dāng)這個(gè)人Facebook給出Offer時(shí)，我們用同價(jià)把他留住。這是不可想象的。Facebook出300萬美金的時(shí)候，Google說，我也出300萬，你別走。你可以看到，當(dāng)你真的用重賞留住重要員工時(shí)，就真的可能得到Google一樣的成功。

　　7、未雨綢繆

　　我在微軟時(shí)，有一年公司決定裁員，當(dāng)時(shí)報(bào)表看起來很好，但公司預(yù)測再過兩月就不好了，于是要未雨綢繆。我在微軟管理一個(gè)部門時(shí)，當(dāng)時(shí)也可以每天好好地過日子，慶祝產(chǎn)品又推出了新的版本，但當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)技術(shù)用得不對的時(shí)候，我們決定把這個(gè)團(tuán)隊(duì)砍掉70個(gè)人，重雇70個(gè)人做這個(gè)產(chǎn)品。

　　所以，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你心中要有數(shù)，要很精確地預(yù)測冬天，清楚地知道誰不與時(shí)俱進(jìn)了，公司財(cái)務(wù)什么時(shí)候?qū)⑴龅教魬?zhàn)，出事之前就要做出處理，不能等快要關(guān)門了才去處理，那時(shí)候已經(jīng)來不及了。環(huán)境好的時(shí)候，就去找融資，看競爭對手融到很多錢的時(shí)候，你也要拿他作為對標(biāo)去融資;面對危機(jī)的時(shí)候，你也要知道怎么去裁員。

　　裁員很困難，大家都不喜歡做這個(gè)事情，但你心里要有數(shù)，每個(gè)員工對你有多重要。你只有一個(gè)救生艇，只能放10個(gè)人，會放誰?這些人就該重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的就要裁。不要到最后一刻才做決定，隨時(shí)都要有這樣一個(gè)表格。公司員工是怎么排序的?裁員時(shí)要公平，同時(shí)也要保密，要做到盡力而為，因?yàn)槿绻悴婚_誠布公地跟大家談這些事情，一定會犯一些錯(cuò)誤，但決策做了，一定要堅(jiān)守往下走。

　　裁員的時(shí)候，不僅要對已離開的人表示照顧、關(guān)懷，對留下來的人也要安撫。裁員最好一次，因?yàn)閱T工會覺得，下個(gè)月就輪到我。要非常有誠意地對員工說，對不起，公司碰到了巨大挑戰(zhàn)，需要做出裁員的決定，但對留下來的人，我們有足夠的資金和計(jì)劃，能把公司做得更好。如果你有這樣的過冬計(jì)劃，我相信會走得更好。

　　8、管理聰明人

　　怎么管理聰明人。其實(shí)聰明人是非常難管理的。當(dāng)時(shí)微軟有一次到山上搞活動(dòng)，一個(gè)人扮演一個(gè)角色，贏的人可以得到更多的羽毛，會得到更多尊重，但大家并沒有上當(dāng)。你告訴他這樣對他會是一個(gè)提升，聰明人不吃你這一套。當(dāng)然這可能有一點(diǎn)小幫助。

　　真正的聰明人為什么留在公司?基于下面幾個(gè)理由。

　　首先，他覺得公司老板真的對他有了感情，是喜歡他的。喬布斯書里流淚懷念他的那些人就是真的被他感染了。他們也希望公司領(lǐng)導(dǎo)了解他們做了什么偉大的事情。比如你要說，張三在這個(gè)產(chǎn)品里把我們的產(chǎn)品安全級別提升了黑客攻擊難度的30%，真正為公司做出了價(jià)值。這樣作為老板，你才會被你的員工認(rèn)可。

　　聰明人還希望什么呢?希望被信任、被放權(quán)。要做一個(gè)聰明人喜歡的老板其實(shí)也很簡單，你想怎么被管理，你就怎么管理這批聰明人。