李開復分享：蘋果、微軟以及谷歌學會的8件事情

　　我們都知道，中國的創業者在執行力、迭代能力、洞悉用戶、賺錢能力、商業模式上，都是非常牛的。但我今天想講講這些之外的8件事情。我曾在蘋果、微軟、Google工作過，中國的創業企業跟這些頂尖的美國基業常青或長期偉大的公司還是有些差距。所以，我今天想分享一下我在這3個偉大公司學到的8件事情。回頭想一想，我看到的哪些事情是這3個公司中，至少2家甚至3家都已做到而國內很多大的公司還沒有做到的?

　　1、企業愿景

　　這3個公司對愿景都非常重視，而且會花很長時間討論公司愿景應該是什么。

　　中國大部分創業者沒有做這件事或做得比較虛。我們也看到很多大公司，愿景是以用戶為中心、以人為本，或者誠信，或者成為行業最偉大的什么，感覺真的很虛。但一個公司，根據我的經驗，真的需要一個宏偉的愿景。

　　舉幾個例子。美國福特的愿景是，讓每個人都能買得起車，讓每個人都能看到很美的環境;日本索尼的愿景是，改變日本貨是劣質的觀點。

　　可以想象愿景對公司有多么大的影響。索尼的愿景是員工工作的動力。他會覺得自己努力工作并不僅僅是為了賺錢、養家糊口，更重要的是為了幫助國家在國際上揚名或者改變不好的名聲。福特員工想的是，他要幫助每個美國人都能買到自己的一輛車。這能鼓舞每個人。當他們開始做汽車時就會考慮這些。當你面臨問題岔路的時候，應該怎么做?一個好的公司愿景是可以幫助一個公司在管理上做出好的決策的。

　　我曾經工作過的幾個公司都有非常宏偉的愿景。比如在Google時，Google的愿景是組織全球信息，讓每個人都能隨時隨地獲取。我想，在這樣一個愿景下，如果你面臨比如Gmail應該收費還是免費時，答案就很清晰了，當然是后者。

　　微軟也有一個很偉大的愿景：讓每個書桌上都有一臺電腦。這在25年前真的是一個不可想象的事情，但后來達到了。當然，達到愿景有時也是一個麻煩事，因為你需要一個新的愿景了。微軟就做得不是非常好。當時經過討論，公司的新愿景是：幫助用戶發揮他們的潛力。這就很弱，因為講得很虛了。

　　所以，一個很好的公司一定要想，有什么樣的愿景可以鼓舞每個員工每天的工作，當他面臨很大抉擇的時候能夠幫他做對判斷。

　　2、領導人及管理機制

　　一個偉大的公司，一定有非常棒的領導人，還有非常好的管理機制。

　　非常棒的領導人是什么意思呢?可能我們會認為，有不同的領導風格。我們看到，有些領導者非常善于溝通，有些領導者非常獨裁，但有魄力。有些領導者可能非常民主，有些可能非常會放權，有些可能會非常好地研究商業模式，然后來分工。到底哪種是最好的管理模式呢?其實我的總結是，最好的領導者，他需要有多種領導模式。任何一個只有一種模式的領導者，他最后都沒有辦法打造出一個偉大的公司，因為每家公司都可能會有不同的情景。公司在沖刺的時候，可能非常需要一個有魄力、溝通能力很強的領導者;但當一個公司達到穩定的程度，準備培養年輕人的時候，需要好的導師、教練型的領導者;而公司面臨危機的時候，可能需要一個獨裁式領導者;當公司有一批很有能力的職業經理人時，需要一個放權式管理者。

　　我經歷了比爾˙蓋茨、史蒂夫˙喬布斯，經過了蘋果一批非常優秀的領導者，這些人讓我看到，他們真的能伸能屈。當然，要有自己的風格，但要牢記，一個真正偉大公司的領導是能夠在不同情景下用不同的方式管理自己的公司的。

　　可能你會覺得Google的拉里˙佩奇彬彬有禮。其實在面對公司重大決定時，他是非常果斷、非常堅決的。你可能會覺得喬布斯非常獨裁，但他可以感動他的員工。所以，必須有一個組織結構，讓公司能夠執行起來。

　　不同公司有不同結構。我在Google碰到的結構是我認為最適合創業型公司的，而且是可以從0做到1萬的。這套機制叫作OKR，有以下幾個成分：公司要有一個大的愿景;每年知道往這個愿景邁近一步;每年要達到什么樣的目標，這個目標有什么樣的以數據為根據的結果，以此來衡量今年是否有結果達成;然后從一年拆分到每個季度，再從整個公司拆分到每個部門，每個部門拆分到每個經理，每個經理拆分到每個個人。Google的做法，就是讓每個人都有自己的目標，每個人都有年度考核，這些考核一定是SMART的——S是特定，M是可衡量的，A是可達到的，R是相關的目標，T是基于時間的。

　　如果公司一年能夠劃分為四季，一個公司劃分成多個部門，每個部門劃分到每個個人身上，而每個人的目標加起來，部門就達到了自己的目標，部門的目標加起來就會達到公司的目標。這是Google發明的，也是Google發揚光大的。Google從10個人做到我離開時1萬個人，在用這套系統。很多公司也在用這套系統。這是個非常好的讓千人公司能夠執行得非常好非常快的方法。

　　3、人才的價值

　　我是讀博士時進入蘋果的。

　　當時有一個博士是世界上最棒的操作系統開發人員和研究人員，這個團隊的20個人，有19個被挖到微軟去了，只有一位論文還沒寫完，留在了CMU(卡內基梅隆大學)。喬布斯當時離開蘋果需要做操作系統，他來到CMU，干脆把這個人定了下來。這就是當年我的同學阿碧特丹尼。如果你是真正20年以上蘋果粉的話，就會知道當年的蘋果操作系統和iMac是不能用的，爛到不行。真正從技術上解決蘋果問題的是阿碧。他把蘋果的操作系統整個替換掉了，重新雇了一個人。這樣一個人對一個公司來說值多少錢呢?這樣的人才肯定是無價的。

　　我在微軟時碰到一個人。當時微軟接受了和IBM合作的操作系統，因為Windows當時有一個問題，自己不做Windows，但這個人說解決了Windows的這個問題，拯救了公司。

　　在Google有一個人叫杰夫帝，他是真正改造公司整個產品架構的人。進入公司以后，他把之前人寫的每行代碼全部扔掉重寫。他發明了很多應用。他做出了這么偉大的貢獻，這樣一個偉大的人值多少錢?

　　信息時代一個人的價值是特別特別巨大的，不同于工業時代一個厲害的工人比不厲害的工人生產力多30%～50%，頂尖人才跟普通工程師比，應該是1萬倍、10萬倍的價值。當你們做公司時發現這樣的人才，一定要慷慨地留住。

　　4、產品方法論

　　每個公司都有自己的產品方法論。你要知道自己公司的產品方法論是什么，堅持用這個方法論去做，確保它的可擴張性。

　　微軟的產品方法論是什么呢?微軟的一名大將寫了一篇博士論文，其中提到只要雇一個聰明人，大工程拆分成小工程，再雇一批小工程師，寫出規格的API，一搭起來就OK了。這就是微軟整個公司建立時的基礎。微軟當時做的很多事情都基于這個方法，所以微軟能用3萬個人寫出Windows。微軟有很出名的設計師、架構師，其中的架構師就是天才，在他的設計下找一批小朋友就能形成大成就。

　　Google的產品方法論是什么呢?降低摩擦，只雇聰明人。他的邏輯是，你做產品從100個人到1000個人的時候，這1000個人的生產力，可能有700個人被耗損了，因為有政治斗爭、勾心斗角、無效溝通等各種問題。能100個人千萬不要1000個人做。有沒有可能100個頂尖的人做出1000個人的事情?所以，Google永遠是最小的一批最聰明的人，放權讓他們做。微軟很厲害的架構師到Google申請工作都沒要，不是人不優秀，而是從不同的引擎放到不同的架構中不契合。Google是不相信架構師的，而是相信一批天才的人，可以用OKR解決問題。

　　5、真正的偉大

　　真正偉大的公司，當它偉大的時刻，誰都會享受它的偉大，被世界認可。但是，真正艱難的時候，才會讓我們看到，偉大公司的創始人能做出什么樣的事情。

　　喬布斯是多么驕傲多么愛面子的一個人，但當他回歸蘋果時，他做的第一件事情是什么?就是跟微軟認輸，當微軟的傀儡，把公司的股份賣給微軟，取消公司瀏覽器，植入微軟IE。承諾自己不做辦公軟件，用微軟Office，就是為了拿到微軟的錢、投資、認可，讓他買一段時間，趁機開發自己真正想做的下一代iMac，甚至iPad、iPhone。

　　即使偉大、驕傲、自信到喬布斯的程度，他還是在需要的時候能夠忍住，能夠放下自己的面子，能夠對自己最羨慕嫉妒恨的人俯首稱臣。所以，每個創業者在我們自信、驕傲的時候不要忘記，為了自己的公司做出艱難的抉擇，需要放下自尊跟不認可的人做出一些妥協。

　　6、人才制度

　　建立一個吸引并留住人才的制度。

　　首先，管理者至少應該花20%的時間找人、挖人、留人，CEO至少要花一半的時間來找人、挖人、留人。另外，你要知道公司最重要的10個人是誰，要非常照顧他們，確保他們不能走。

　　比如，微軟要確定公司6萬個人中的600個人是誰，基本上后者每人每年有50萬美元的收入。這是10多年前的事情。可見這樣的激勵是多么重要。對最棒的人才要非常慷慨。你看跟喬布斯一起創業的那15個人，后來有些人走了，跟蓋茨合作的人也走了很多，因為他們并沒有把更多股權分給大家，所以散財才能人聚。Google當年不斷從微軟挖人，包括我在內，挖了上千人，出了工資的數倍。微軟有什么辦法呢，我再也不可能弄這么多錢雇你啊。后來人就不斷地走。微軟又試了一些方法，比如把Google告上法庭，后來也沒什么用。

　　我們再來看看Google面臨這個問題時是怎么處理的。因果報應啊，Google是怎么對待微軟的，Facebook就是怎么對待Google的。我在Google的時候，Facebook也出10倍的價錢挖Google的人。所謂10倍的價錢，并不是年薪，而是未來5年可能是10倍，因為你還沒上市，可以講故事嘛。后來Facebook上市，這些人最后的確拿到了5～10倍的薪酬。

　　Google當時是怎么做的呢?我們很清晰地知道，公司最棒的5%的人是誰，當這個人Facebook給出Offer時，我們用同價把他留住。這是不可想象的。Facebook出300萬美金的時候，Google說，我也出300萬，你別走。你可以看到，當你真的用重賞留住重要員工時，就真的可能得到Google一樣的成功。

　　7、未雨綢繆

　　我在微軟時，有一年公司決定裁員，當時報表看起來很好，但公司預測再過兩月就不好了，于是要未雨綢繆。我在微軟管理一個部門時，當時也可以每天好好地過日子，慶祝產品又推出了新的版本，但當我們發現這個技術用得不對的時候，我們決定把這個團隊砍掉70個人，重雇70個人做這個產品。

　　所以，作為公司的領導者，你心中要有數，要很精確地預測冬天，清楚地知道誰不與時俱進了，公司財務什么時候將碰到挑戰，出事之前就要做出處理，不能等快要關門了才去處理，那時候已經來不及了。環境好的時候，就去找融資，看競爭對手融到很多錢的時候，你也要拿他作為對標去融資;面對危機的時候，你也要知道怎么去裁員。

　　裁員很困難，大家都不喜歡做這個事情，但你心里要有數，每個員工對你有多重要。你只有一個救生艇，只能放10個人，會放誰?這些人就該重賞，用你的感情把他留住，其他人該裁的就要裁。不要到最后一刻才做決定，隨時都要有這樣一個表格。公司員工是怎么排序的?裁員時要公平，同時也要保密，要做到盡力而為，因為如果你不開誠布公地跟大家談這些事情，一定會犯一些錯誤，但決策做了，一定要堅守往下走。

　　裁員的時候，不僅要對已離開的人表示照顧、關懷，對留下來的人也要安撫。裁員最好一次，因為員工會覺得，下個月就輪到我。要非常有誠意地對員工說，對不起，公司碰到了巨大挑戰，需要做出裁員的決定，但對留下來的人，我們有足夠的資金和計劃，能把公司做得更好。如果你有這樣的過冬計劃，我相信會走得更好。

　　8、管理聰明人

　　怎么管理聰明人。其實聰明人是非常難管理的。當時微軟有一次到山上搞活動，一個人扮演一個角色，贏的人可以得到更多的羽毛，會得到更多尊重，但大家并沒有上當。你告訴他這樣對他會是一個提升，聰明人不吃你這一套。當然這可能有一點小幫助。

　　真正的聰明人為什么留在公司?基于下面幾個理由。

　　首先，他覺得公司老板真的對他有了感情，是喜歡他的。喬布斯書里流淚懷念他的那些人就是真的被他感染了。他們也希望公司領導了解他們做了什么偉大的事情。比如你要說，張三在這個產品里把我們的產品安全級別提升了黑客攻擊難度的30%，真正為公司做出了價值。這樣作為老板，你才會被你的員工認可。

　　聰明人還希望什么呢?希望被信任、被放權。要做一個聰明人喜歡的老板其實也很簡單，你想怎么被管理，你就怎么管理這批聰明人。